Yazar: Can Yükselen

Cumhuriyet dönemindeki sanayi atılımların temel taşlarından biri sayılabilecek Kamu İktisadi Teşebbüsleri, 1923–1929 yılları arası dönemde savaş yaralarını sarmakla uğraşan Türkiye Cumhuriyeti’nin 1929’daki Dünya Ekonomik Buhranı’ndan rahatça sıyrılmasını ve belini doğrultarak bu krizden çıkmasını sağlayan devletçilik ilkesi esasına göre kurulmuş olan bir işletmeler bütünüdür. 1930 sonrası dönemde bu amaçla kurulan işletmeler, ekonomik olarak güçlü bir kapitale sahip olmayan bir devlette güçlü sermayedarların yaratılmasını amaçlarken öncü kapitalin birikimini bizzat devletin girişimiyle karşılamayı hedefleyen ve bu hedefi gerçekleştirdiğinde öncü olduğu girişimleri özel müteşebbislere bırakarak ekonomik sistem üzerinde görünen bir el olarak varlığını sürdürmeyi planlayan bir sistemin (devletçilik ilkesi) ürünüdür. Ancak; bu işletmeler günümüz…

Geçtiğimiz Salı günü Süleyman Demirel Üniversitesi Endüstri ve Kalite Kulübü’nün davetlisi olarak Yalın Düşünce ve Yalın Üretim konulu bir konferans verdim. Yalın’a meraklı kulüp üyelerinin girişimleriyle beni üniversite kulübünün düzenlediği etkinlikte konuşma yapmam için davet ettiler… Organizasyon sadece bir hafta önce duyurulmuş olmasına rağmen hınca hınç dolu bir salonla ve Yalın Üretim’e meraklı birçok genç mühendis adayıyla -ben de gencim ama olsun- karşılaşmak gerçekten mutluluk ve gurur vericiydi. Sosyal medyanın gücünü her geçen gün artırdığı şu dönemde Yalın Danışman’ın ve Yalın Enstitü’nün sosyal medyadaki konumunun ne denli güçlü olduğunu bu davet bir kere ispatlamış oldu. Atılan tweet’ler ve facebook paylaşımları…

Tekli Dakikalarda Kalıpların Değişimi ya da Tekli Dakikalarda Model Değişimi olarak Türkçeleştirebileceğimiz SMED (Single Minute Exchange of Dies) üretimde esneklik (flexible manufacturing) ve çeviklik (agile manufacturing) sağlayan Yalın Araçlardan biridir. İlk olarak ünlü Japon mühendis Shigeo Shingo tarafından uygulanan bu teknik, model değişimine harcanan zamanı kısaltarak üretim etkinliği artırmayı ve/ya küçük partilerle üretim yapmanın önünü açar. Setup zamanını kısaltarak makina etkinliğini artırmak veya setup sayısını artırarak mevcut etkinlikle çalışıp daha küçük partilerle üretim yapmak, üretim planlarındaki ani değişikliklere uyum sağlamayı kolaylaştırdığı için aşırı stokla üretim yapmanın da önünü keser. 3 adımda uygulanabilen SMED, öncelikle  iç ve dış setup’ların ayrıştırılmasını, devamında iç…

Bundan önceki yazımda VSM Mevcut Durum haritalamanın sonuna gelmiş ve gelecek durum haritalama için heyecanlanmaya başlayabileceğimizi söylemiştim. İşte geldik çattık gelecek durum haritasına! Hayal kurup, bu hayalleri Yalın Araçlar ile kağıda dökme faslına! Kolaygelsin efendim. Dilerseniz başlayalım! Mevcut Durumu Kırmızı yönergelerle anlatmıştım. Gelecek durumu ise yine adım adım ama bu sefer mavi yönergeler ile aktarıyorum. 1) TAKT ZAMANINI VEYA TAKT ORANINI HESAPLAYIN Mevcut durum haritasını çizerken nasıl DEĞERi tanımlayan müşteri ayağından başladıysak; gelecek durumda da aynısını yapıyoruz. Ama bu sefer müşterinin talebini sürekli akış ve tempo mantığını içinde bulunduran ve adı takt zamanı olan bir birim ile şekillendiriyoruz. Takt Zamanını…

Yalın Dönüşüm’e başlayan birçok firmada ilk soyunulan iş 5S oluyor. Bir heyecanla ortalık temizlenip düzenlenip Yalın’a ilk adım atılıyor. Ya da galiba öyle zannediliyor. Çünkü birkaç hafta -ya da eğer biraz daha dirayetli bir firma ise birkaç ay sonra “5S yaptık oldu!” denilen bölgenin işletme Yalın’a başlamadan önceki halinden hiç bir farkı kalmıyor. Kaldı ki işletme de 5S yapmakla Yalın olmuyor. Peki ama neden? Öncelikle şu konuda bir hellalleşelim. Yalın demek 5S demek değil; 5S demek Yalın demek hiç değil! Ama ne yazık ki gittiğim birçok firmada “Biz daha önce Yalın’a biraz başlamıştık; ama sonra bıraktık!” diyenlere “Peki neler yaptınız”…

Kasım Ayı yayınlanan tüm yazıların özetini aşağıda toparladım. Buradan tüm yazılara ulaşabilir, her günün konseptinin ne olduğunu buradan bulabilirsiniz. Pazartesi Makaleleri 1- Motivasyon Sadece Parayla mı?: Motivasyon unsurlarının araçlar mı yoksa kültür mü olduğunu tartışan pazartesi makalelerinin ilki 2- Toyota Way aslında ne? : Kasım ayının ikinci makalesi, Toyota Way’in altındaki ruha işaret ediyor. 3- Görsel Panolar ne işe yarar? : Kasım Ayının son yazısı ise görsel panoların yönetim, strateji ve şeffaflığa etkisini anlatıyor. Uygulama Örnekleri Salı’sı 1- Kobetsu Kaizen sunuşları: Sahada On adım kaizen sunuşları ve Gemba etkisini anlatan uygulama yazısı 2- 5S Faaliyetleri: Sahadan 5S faaliyetlerinin nasıl yapıldığını anlatan uygulama örnekleri…

Japonca’da Kart anlamına gelen KAN ve sinyal anlamına gelen BAN kelimelerinin birleşimiyle oluşmuş ve süreçlerdeki bilgi ve malzeme akışını düzenlemeye yarayan bir kontrol aracı (planlama değil!) olarak niteleyebileceğimiz Kanban Toyota Üretim Sistemi’nde önemli bir yer tutar. İleriye doğru malzeme akışını yönlendirirken; geriye doğru bilgi akışını sağlayan bu kartlar, Çekme sistemini temin etmek için kullanılır. Taiichi Ohno’nun süpermarketlerdeki alışveriş mantığından yola çıkarak bulduğu kanban stokları kontrol etmeye yarayan etkili bir araçtır. Kanban üretim içi süreçlerde kullanılabildiği gibi; tedarikçiler arası malzeme ve bilgi akışını yönlendirmede de oldukça etkili olan bir Yalın Araçtır.

Değer Akışı Haritalamaya üçüncü yazımla devam ediyorum. İlk yazımda temel bilgileri verip giriş yapmış; ikinci yazımda ise detay haritalamaya geçmiştim. Bugün kaldığımız yerden devam edecek; mevcut durum haritasını tamamlayıp, mevcut duruma bakarak gelecek durum ile ilgili değerlendirmelerin nasıl yapılacağından bahsedeceğim. Haydi başlayalım… 8-d) TEDARİKÇİ BİLGİLERİYLE MALZEME AKIŞINI TAMAMLAYIN Müşteri talep bilgileri ve proses kutucuklarını doldurup stokları da yazdıktan sonra hammadde temini yaptığınız tedarikçi ile ilgili bilgileri tamamlamanız gerekmektedir. Bu kısım müşteri ile ilgili doldurduğunuz kısımdaki bilgilere benzer. #SKU değeri ve müşterinin akış süresi müşteri bilgi kutucuğuna yazılırken; nakliye bilgileri müşteri tarafında yazılan bilgi metrikleri ile aynıdır. 8-e) MALZEME AKIŞINDAN SONRA…

Üst ve orta kademe yöneticiler üretim sahasında üretkenlikten verimlilikten konuşmak istiyorsa; bunları belirli metriklerle takip etmek zorundadır. Kilit performans göstergeleri (KPI) olarak adlandırılan bu ölçütler dizisi sayesinde adeta otomobil gösterge paneline bakarak araba kullanır gibi yöneticiler de üretimin performansını kontrol ederek bir takım müdahalelerde bulunurlar. Bu gösterge panelinin üretimdeki karşılığı Görsel Panolar’dır. Görsel Panolar’da sergilenen üretkenlik metriklerinden biri de Toplam Ekipman Etkinliğidir. Overall Equipment Effectiveness kelimelerinin baş harflerinden oluşan ve kısaca OEE olarak adlandırılan bu metrik sayesinde üretim yapan ekipmanın zamanını ne kadar etkin kullandığını görebilmeniz mümkündür. Verimlilik ve üretkenlik kavramları etkinlikten biraz daha farklıdır. Verimlilikte zamandan bağımsız girdilerin çıktılara…

Birçok kişinin fabrika gezilerinde en çok ilgisini çeken; ama iş uygulama noktasına gelince “Amaaan ne gerek var! Bizim kafamızda zaten bunlar!” diyerek umursamadığı  ya da daha modern tabirle yaklaşanların bunları biz bilgisayarlarımızda ERP sistemlerimiz ile tutuyoruz; her dakika gözlüyoruz diyerek kulak arkası yaptığı ve kendini kandırdığı en hassas konu: GÖRSEL PANOLAR Görsel Panolar ne işe yarar! Neden Yalın Fabrikalar görsellik konusunda diğerlerinden daha farklı noktadadır? Olayı bu kadar görselleştirmenin anlamı nedir? gibi soruların cevabını vermek için bu işin arkasındaki mantığa bakmak gerekiyor. Olay sadece bir sunuş güzelliği yaratıp gözleri boyamak mı; yoksa ortak bilgi paylaşımını sağlayacak ortamları yaratarak Görsel Yönetim’i…