Facebook Twitter Instagram
    Yalın DanışmanYalın Danışman
    • Ana Sayfa
    • Can Yükselen
      • Danışmanlık
      • Eğitim
      • Gemba Workshop
      • Yalın Oyunlar – Uygulamalı Eğitimler
      • Konferans & Seminer
      • Referanslar
    • Yalın Düşünce
      • Yalın Düşünce Nedir?
      • Yalın’ın Tarihi
      • Temel Prensipler
        • Değer
        • Değer Akışı
        • Sürekli Akış
        • Çekme
        • Mükemmellik
      • Kitap Yol Haritası
        • Kitap Önerileri Vol.1
        • Kitap Önerileri Vol.2
        • Kitap Önerileri Vol.3
        • Kitap Önerileri Vol.4
    • Uygulama Rehberi
      • Yalın Dönüşüm Rehberi
      • VSM
      • 5S
      • Hat Yönetimi
      • OEE
      • Otonom Bakım
      • Örnek Uygulamalar
    • Yalın Kavramlar
      • Yalın Düşünce
      • Yalın Üretim
      • Yalın Yönetim
      • Yalın Teknikler
      • Toplam Üretken Bakım (TPM)
      • Yalın Finansal Yönetim
      • Yalın Liderlik
      • Yalın Ürün-Proses Geliştirme
      • Yalın Start-Up
      • Yalın Satış Pazarlama
    • Blog
      • Tartışma & Makale
      • Haber & Duyuru
      • Japonya
    • İletişim
      • İletişime Geç!
      • S.S.S – Sık Sorulan Sorular
      • Yalın Danışman’a Sorular ve Cevaplar
      • Yalın Yazar Olmak İstiyorum
    Yalın DanışmanYalın Danışman
    Ana Sayfa»Referans»Tartışma & Makale»Yalın Dönüşüm: Masal mı Kabus mu?
    Tartışma & Makale

    Yalın Dönüşüm: Masal mı Kabus mu?

    2 yorum4 dk okuma süresi
    Yalın Dönüşüm
    Paylaş
    Facebook Twitter LinkedIn Email WhatsApp

    Yalın Dönüşüm, şirketi dönüştüren bir itki (itici güç) olması gerekirken, sırf üst yönetim istedi diye, orta kademe ve ön saf çalışanları için katlanılması gereken bir safra olarak algılanabilir. Yalın Dönüşümlerin safra olarak algılanmasındaki ana sebep, dönüşümün orta kademe tarafından “bir proje olarak algılanma“ yanılgısıdır. Bu yanılgıyı oluşturan faktörlerin başında yönetimin Yalın Dönüşüm’ü sonuçlara/karlılığa hemen etkiyecek, bir an evvel olup bitecek, bittiğinde ise işletmeyi bir anda uçuruverecek bir sihirli değnek bir Yalın Masal gibi görmesi yatar. Ancak bu Yalın Masal, yanlış bir hikaye örüntüsü ile bir Yalın Kabusa dönüşebilir. Şimdi gelin Yalın Masal’ını bir Yalın Kabus’a dönüştüren faktörleri hep birlikte inceleyelim.

    Hevesler ve Beklentiler

    Üst yönetimin farkındalığı artmadıkça orta kademe Yalın Dönüşüm’ü genellikle benimseyemez ve dolayısıyla konuyu içselleştirmemiş bir orta kademe de bu dönüşümün katkılarını ön saf çalışanlara (mavi yakaya) yeterince aktaramaz. Orta kademenin angarya olarak gördüğü bir dizi faaliyeti sırf üst yönetim istiyor diye birtakım Yalın Araçlar kullanarak sahada uygulamaya çalışması, zaman zaman dramatik değişimler yarattığı için mavi yaka tarafından hevesle karşılanabilir ve üst yönetim tarafından başarılı gibi görünebilir. Ancak orta kademenin “bitmek bilmeyen” yoğunluğu ön saf çalışanlarda oluşan bu hevesi kalıcı tutmaya ne yazık ki yeterli olamaz. Entropi ve metal yorgunluğu ve alışkanlık geliştirme ilkeleri burada da geçerlidir.

    Akışı Yakalamak

    Nadiren de olsa sahadaki değişimler bir dip dalgası etkisi ile orta kademenin motivasyonunu tetikleyebilir; ancak orta kademe dönüşümü günlük işlerinden ayrı tuttuğu, Yalın faaliyetlerin tümünün iş yapış şeklini derinden etkileyen bir anlayış, yorumlama ve öğrenme süreci olduğunu anlamadığı sürece sürdürülebilir bir dönüşümden bahsetmek neredeyse imkansızdır. Yalın’ın dördüncü prensibi olan Akış ilkesi, Yalın Dönüşüm’ün içselleştirilmesinde de en etkili faktörlerden biridir. Mihaly Csikszentmihalyi’nin Akış kitabında belirttiği gibi, akış haline geçmemiş; yani günlük rutinlerin bir parçası halini alamamış Yalın Dönüşümler, yangın söndürme aktivitelerinin arasında yitip giden, danışmanın verdiği ödevleri Yalın Ofis’in tamamladığından (ve belki de her şeyi danışman ve ekibinin yaptığından) öteye gitmeyen projelerdir.

    Yanlış Yargılar

    Nitekim böyle “projeler”de danışman ve saha tecrübesi çok yetkin olan ekip sahayı başta uçursa da “proje” sona erdiğinde bir “dönüşüm”ün gerçekleştiğinden bahsetmek oldukça güçtür. Dış destek ortadan kalktığında, “soğuyan” sahanın etkisiyle, artık raporlanamayan kazanımlar, finansal göstergelere etkimeyen faaliyetler üst yönetimin iki yargıya varmasıyla sonuçlanabilir.

    “Bu proje başarısız, bizde işlemiyor!”

    Meali: “Ben bu işi bir karlılık motoru, bir sihirli değnek olarak algıladım; proses gelişimine odaklanırken kültürel dönüşümü göz ardı ettim, ekibimden kısa sürede abartılı sonuçlar bekledim. Tüm bunların sonucunda beklentilerim karşılanmadı. Ben de istediğim karlılığı elde edemediğim için projenin bizde işlemediğini düşünüyorum.

    “Danışmansız bu iş olmuyor!”

    Meali: Benim kısa süredeki mucizevi beklentilerimi gerçekleştirmek için aktivatör gücü (danışmanları) doğru kullanamadım. Onlar da benim bu beklentilerimi karşılamak üzere salt kazanım odaklı, popülist, kültür değişimine etki etmeyen işler yaptılar. Bu durum, ilk etapta benim beklentilerimi karşıladı; ancak dönüşümün sürdürülebilmesi için danışmanlık projesi(!)ne devam etmek zorundayım.

    SONUÇ:

    Sağlıklı bir Yalın Dönüşüm süreci için hem üst yönetimin farkındalık düzeyini artırması; hem de orta kademenin Yalın’ı sırf üst yönetim istedi diye yapılması “gereken” bir iş değil; iş yapış şeklini derinden etkileyen bir anlayış, yorumlama ve öğrenme süreci olduğunu kabullenmesi gerekiyor. Bu farkındalığa erişen çalışanlar Yangın Söndürme faaliyetleriyle, yüzeysel aksiyonlarla geçen mesainin, Yalın yaklaşımla iş geliştirmeye nasıl evrilebileceğinin adeta tadına varıyor.

    Yangın söndürmekle kaybettiği zamanın 80%’inin tekrarlayan problemlerle boğuşmak ve rutin işlerle uğraşmak olduğunun ayırdına varan her çalışan; problemlerin ve rutinlerin arkasındaki gerçek kök nedenin, yüzeysel aksiyonlarla iş geliştirmeksizin günü geçirmek olduğunu anlıyor. Yüzeysel aksiyonlardan kurtulmanın yolunun “Yalın’ın iş yapış yöntemlerini günlük rutinine yedirmek” olduğunu fark ettiği anda ise başarı hikayesi yazılmaya başlıyor.

    Bunun için, üst yönetimin farkındalık düzeyini artıracak ve onun beklentilerini doğru şekilde yönlendirecek sağduyulu danışmanlara ve/ya firma içindeki değişim önderlerine büyük rol düşüyor. Aksi halde ilk başta kazanımlarıyla kaizenleriyle sahadaki raf sistemleriyle andonlarıyla, poka yoke’leriyle adeta bir masal gibi başlayan Yalın Dönüşüm “Projesi”, danışman veya liderler tarafından yapılan yanlış yönlendirmeler ve popülist yaklaşımlar yüzünden kültürel dönüşümü güdük kalmış, araçların ve sistemlerin ötesine geçemediği için terk edilmiş Yalın uygulamalarla dolu bir kabusa evriliyor.

    Selamlar

    Can Yükselen

    Değişim Dönüşüm Problem Problem Çözme Yalın Dönüşüm Yalın Düşünce yalın yönetim Yönetim
    Can Yükselen
    • Website
    • Twitter
    • Instagram
    • LinkedIn

    İstanbul Teknik Üniversitesi Makina Mühendisliği bölümü mezunu olan Can Yükselen, 2009 yılından beri Yalın Dönüşüm ve Yalın Yönetim alanında çalışmaktadır. Galatasaray Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü’nde yüksek lisans öğrenimini tamamladıktan sonra Doktora öğrenimine İTÜ Endüstri Mühendisliğinde devam etmektedir. Toyota Türkiye’nin “Undergraduate Development Programme”ını tamamlamıştır. Yalın Enstitü’de 14 yıl eğitim ve danışmanlık alanlarında aktif görev almıştır.Can Yükselen, bugün sektöründe lider otomotiv, gıda, teknik tekstil, beyaz eşya ve demir-çelik, metalurji endüstrisindeki birçok işletmeye eğitim ve danışmanlık desteği vermektedir. Geliştirip kurguladığı simülasyon eğitimleri, gemba workshop’lar ile 100’ün üzerinde firmaya Yalın’ı uygulamalı şekilde aktararak danışmanlık hizmeti vermeye devam etmektedir.

    Alakalı İçerikler

    İstanbul Havalimanı Değer Akış Analizi

    Yalın Dönüşüm’ün Başarısını Nasıl Ölçeriz?

    Tweet ile Şirket Kültürünü Sorgulamak

    Yalın Dönüşümde Kötü Alışkanlıklar

    Yalın Dönüşüm’lerde Metal Yorgunluğu

    Strateji Boyutu – Yalın Dönüşümler Neden Başarısız Olur?

    2 Yorumu Görüntüle

    2 yorum

    1. Feride buyuksari on 15 Mart 2019 06:59

      Ellerinize sağlik Can Bey.yasananlari bir cirpida ozetlemissiniz.????????

      Reply
    2. Şenel on 15 Mart 2019 23:11

      Can Bey güzel bir yazı. Yaşadıklarımızı iyi ifade etmiş. Paylaşımlarınız için teşekkür…

      Reply

    Leave A Reply Cancel Reply

    Hakkında
    Hakkında

    İstanbul Teknik Üniversitesi Makina Mühendisliği bölümü mezunu olan Can Yükselen, 2009 yılından beri Yalın Dönüşüm ve Yalın Yönetim alanında çalışmaktadır. Galatasaray Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü’nde yüksek lisans öğrenimini tamamladıktan sonra Doktora öğrenimine İTÜ Endüstri Mühendisliğinde devam etmektedir. Toyota Türkiye’nin “Undergraduate Development Programme”ını tamamlamıştır. Yalın Enstitü’de 14 yıl eğitim ve danışmanlık alanlarında aktif görev almıştır.

    Can Yükselen, bugün sektöründe lider otomotiv, gıda, teknik tekstil, beyaz eşya ve demir-çelik, metalurji endüstrisindeki birçok işletmeye eğitim ve danışmanlık desteği vermektedir. Geliştirip kurguladığı simülasyon eğitimleri, gemba workshop’lar ile 100’ün üzerinde firmaya Yalın’ı uygulamalı şekilde aktararak danışmanlık hizmeti vermeye devam etmektedir.

    Twitter Instagram LinkedIn WhatsApp
    Sitede Ara!
    Temel Prensipler
    Değer Değer Değer Değer Değer
    Eğitimler Hakkında Bilgi Al

    Son Yazılar

    Milkrun

    Stok Devir Hızı Nedir? Nasıl Hesaplanır?

    İstanbul Havalimanı Değer Akış Analizi

    Hat Yönetiminde Proses Akışı Sağlamanın 10 Adımı

    Yalın Hat Yönetimi ve Yamazumi (Hat Dengeleme)-2

    Yalın Düşünce LogoCan Yükselen'den Yalın Düşünce ve Yalın Üretim
    Can Yükselen
    • Can Yükselen
    • Danışmanlık
    • Eğitim
    • Gemba Workshop
    • Yalın Oyunlar – Uygulamalı Eğitimler
    • Konferans & Seminer
    • Referanslar
    • Site Haritası
    Yalın Düşünce
    • Yalın Düşünce Nedir?
    • Yalın’ın Tarihi
    • Kitap Önerileri
    Twitter Instagram LinkedIn WhatsApp
    © 2023 Yalın Danışman.

    Yazın ve Enter tuşuna basın. Çıkmak için Esc tuşuna basın.